4.9.2024
Rektor Mikael Lindfelts inskriptionstal i Åbo den 4 september 2024.
Åbo Akademi, vi står inför vårt Waterloo
Traditionsenligt inleddes vår inskription med akademisk procession till tonerna av Axel von Kothens Vår Höfding. Kompositionen hänför sig till inbördeskrigets slut när den vita armén – den 16 juni 1918 – ledd av överbefälhavaren Carl Gustaf Mannerheim tågade in i Helsingfors. Musiken markerar seger, även om stämningen av ett inbördeskrig aldrig entydigt kan ha positiva epitet.
I morgon, vid inskriptionen i Vasa, kommer processionen att åtföljas av en annan krigstolkning, nämligen en downtempo-version av ABBA:s Waterloo.
Waterloo. Å ena sidan kopplar Waterloo till att vinna något, som när ABBA som vann European Song Contest för 50 år sedan, samma år som vårt campus i Vasa inledde sin första termin. Vinst och fest hör samman. Vi har mycket bra på gång!
Å andra sidan kopplar Waterloo till förlust, som när den franska kejsaren Napoleon år 1815 gick sitt öde till mötes. Slaget i Waterloo, cirka 15 km söder om Europas maktcentrum Bryssel, blev början till slutet för Napoleon.
Vi står inför vårt Waterloo. Att vi i år firar Campus Vasa som ett ABBA-Waterloo är fint, värdigt och glädjande. Att stiga ur vardagen för att ordna fest är en del av livets rytm: att glädjas är en puls i en akademisk organisation.
Samtidigt, Waterloo har också en Napoleon-sida.
Nu har vi en gemensam strategi, det är nu det hela börjar.
I mina tidigare inskriptionstal har jag framhållit vikten av förändring och av att skapa en gemensam uppföljnings- och kvalitetssäkringskultur i vår verksamhet.
Allt jag under året sagt om hur nödvändigt det är att tänka och arbeta på nya sätt knyter an till samma bild: Tänk om vårt Waterloo är Napoleon, tänk om vi inte kommer fram till en hållbar ekonomisk grund för vår verksamhet?
Även om vi gör bra saker, även om vi lyckas förbättra många aspekter i vår verksamhet, bättre genomströmning, ökad extern finansiering, även om gemenskapen bland kolleger och med studerande är utomordentligt bra är det inte givet att vi har möjlighet att fortsätta på samma sätt.
För att vårt Waterloo ska kunna bli ABBA har vi under det senaste 15 månaderna tillsammans utarbetat en ny strategi som styrelsen godkände förra veckan. Den nya strategin har en löftesrik rubrik: ”Åbo Akademi. Vi tar ansvar för samtidens och framtidens samhälle”.
Vår styrelseordförande Dag Wallgren har definitivt fingret på ÅA:s puls, han sa genast efter att beslutet fattats: ”Nu har vi en gemensam strategi, det är nu det hela börjar”.
Vi förbereder oss för det nya med en förhoppning om att kartan som utgörs av vår gemensamma strategi bättre ska matcha
- terrängen vi rör oss i,
- framtiden vi färdas mot och,
- förslagen vi tror kan hantera vårt Waterloo.
Som jag sa är avståndet mellan den europeiska forskningspolitikens centrum Bryssel och Waterloo bara 15 kilometer. Däremot är det 295 km mellan Waterloo och Paris. Men varför nämner jag Paris?
Det har knappast undgått någon att de olympiska spelen i Paris, som nyligen inledde den nya olympiaden, var en besvikelse för många finländare. För första gången sedan 1908 står vi utan medalj. En obruten svit på 116 år fick gå i graven. Vid de senaste olympiska spelen i Paris 1924 kammade Finland hem 37 medaljer.
Efter de olympiska spelen har diskussionen gått hög. Är det fel på ledarna, idrottarna, tränarna, psykologerna, prestationsförmågan, uteblivna sponsorer, organiseringen av elitidrotten eller orealistiska förväntningar?
Olympiska kommitténs ordförande Jan Vapaavuori säger att situationen är som med Finlands statsskuld. Han säger: ”Det här misslyckandet är resultatet av massor av fel som gjorts under flera års tid”.
Ett nationellt OS-lag består av enskilda idrottare som utövar idrottsgrenar som oftast inte har något annat samband än att de finns under det paraply som kallas idrott. Eller vad tror ni att den 13-åriga skatebordaren Heili Sirviö bosatt i Australien och Kalifornien har gemensamt med släggkastaren Silja Kosonen från Reso – annat än att de var de mest framgångsrika finländska idrottarna?
Ett OS-lag är i det avseendet som ett universitet. Ett universitet består av väldigt många enheter som ansvarar för helt olika saker. Enheterna förs samman till en organisation som sysslar med utbildning och forskning – ett universitet. Helheten ska ledas på ett sätt som skapar de mest gynnsamma förutsättningarna för att mindre enheter ska lyckas i sina uppdrag. Ibland är skillnaderna mellan verksamheterna lika stora som mellan skatebording och släggkastning.
I båda fallen kan man med fog fråga: Hur föds framgång? Hur skapas gynnsamma förutsättningar? Hur blir Waterloo ABBA och inte Napoleon?
Bristen på finländska framgångar i OS är en intressant jämförelse. Betänk Jan Vapaavuoris uttalande: ”Det här misslyckandet är resultatet av massor av fel som gjorts under flera års tid”.
Vilka fel har gjorts, vilka beslut har fattats? Låt mej fortsätta på Paris-spåret ännu en stund.
År 2022 utkom en studie som beställts av samma ministerium ÅA lyder under, Undervisnings- och kulturministeriet. Studien är gjord av två danska forskare, Rasmus Storm och Klaus Nielsen, och den har titeln Elite Sports in Finland – external international evaluation. Storm & Nielsen gör en grundlig studie och kommer fram till att elitidrottens organisering är för komplex, fragmenterad och byråkratisk samtidigt som styrningen är otydlig och kommunikationen bristfällig. Helheten möjliggör inte synergieffekter eftersom organisationen ständigt drar åt olika håll.
Det största problemet enligt Storm & Nielsen är att ”there are no functional links between goal setting, strategy, implementation, and evaluation”.
De av er som lyssnat på mig och hört mig ge anvisningar för att bygga upp nya sätt att arbeta känner säkert igen de citerade orden. Min poäng är att organisationen behöver dra åt samma håll – gemensamt och samtidigt – så att vi kan nå synergier och förutsättningar för framgång.
Jag tror att mitt budskap nått er alla. Jag känner att det finns en krismedvetenhet, även om den är vag. Jag känner också att det finns en vilja att bidra, en vilja att ställa upp, en vilja att göra det som krävs. Vi vill alla vara med och skapa ett Waterloo med ABBA, ingen vill återskapa ett Waterloo med Napoleon.
Men, just här finns den stora fällan. Den fälla som visar hur fungerande vår organisationen är. Ärlighetens obevekliga fokus måste riktas mot det lilla pronomenet ’vi’.
Som vår styrelseordförande sa: ”Nu har vi en gemensam strategi, det är nu det hela börjar”.
Nu börjar vi implementera strategin. Vi har ingen tid att förlora, men vi kan inte rusa iväg. All den positiva energi som finns behöver kanaliseras. Annars implementeras strategin på olika sätt, i olika riktningar, i otakt och utan samordning. Strategin gäller Åbo Akademi – hela Åbo Akademi.
Varje mening jag uttalar tangerar om och om igen pronomenet ’vi’. Men, vilket ’vi’?
Min poäng är att organisationen behöver dra åt samma håll – gemensamt och samtidigt – så att vi kan nå synergier och förutsättningar för framgång.
Det första ’vi:et’ du och jag identifierar oss med är den egna arbetsgemenskapen; utbildningsprogrammet, kansliet, laboratoriet, ämnet. Följande nivå är ofta ämneskolleger vid andra universitet. Så småningom kommer identifikationen upp på fakultetsnivå och sedan universitetsnivå, den nivå som enligt samhällsvetaren Benedikt Andersons teorier kan sägas höra till kategorin föreställd gemenskap.
Spänningen mellan den första nivån – upplevelse- och identifikationsnivån – och den universitetsnivån – den föreställda gemenskapen – är exakt det som analysen av Finlands uteblivna OS-medaljer handlar om: “there are no functional links between goal setting, strategy, implementation, and evaluation”.
Det finns och ska finnas väldigt många olika slags ’vi’ i en stor och komplex organisation. I alla vi:n finns positiv energi och en vilja att göra det bästa för Åbo Akademi. Men alla ’vi:n’ har inte samma ansvar och roller. Som vi säger i vår åttonde målsättning i vår nya strategi, där vi eftersträvar ”en organisationsstruktur innefattande tydligt dokumenterade roller, mandat och ansvar för alla medarbetare.”
Utgående från det här och styrelsens beslut sker implementeringen av strategin via två spår:
För det första:
I går utnämnde jag sju grupper, vars uppdrag är att utifrån vår strategi ta fram vägkartor med mål, åtgärder och mätare för områden vi vill utveckla fram till 2030. Vägkartor utvecklas för Forskning, Utbildning, Kontinuerligt lärande, Samverkan, Organisation, Språkligt ansvar och Etiska värderingar.
Ett 50-tal personer i vår organisation har under hösten i uppdrag att ta fram riktlinjer för hur vi ska implementera vår strategi.
För det andra:
Parallellt med att strategin tagits fram har en ny form för att arbeta med verksamhetsplanering tagit sina första steg. Den nya formen knyter direkt an till strategin. Avsikten är att strategiimplementeringen direkt byggs in i de planer enheterna ska jobba utgående från det kommande året och de därpå följande åren.
Båda sätten har som mål att sprida ut strategin i hela organisationen. Det skapas en helhetskarta som består av målsättningar och åtgärder som integreras i vardagens göranden. Organisationens olika vi:n får olika uppdrag.
Segerreceptet är enkelt men oerhört svårt att genomföra: uthållighet, målmedvetenhet, tillit till strategins målsättningar, en känsla att det blir bättre när vi gör tillsammans samt ständig uppföljning av åtgärdernas effekter.
Här står vi nu, inför vårt gemensamma Waterloo. Det är det stora Vi:et som måste agera. Vi har inte råd eller tid att hamna i de små Vi:ernas inbördeskrig eller krig mellan det upplevda ”Vi”:et och det upplevda ”De Andra”.
Waterloo är kampen för en hållbar ekonomi. Givetvis hellre fest med ABBA än nederlag med Napoleon, men vi måste rusta oss för ett fälttåg som leder oss till tonerna av ABBA:s Waterloo.